企业制度文化建设，主要应从三个方面入手：

（1）企业组织机构制度建设。

目的是达到配置合理，既适应当前经济需要，又具有一定灵活性，有利于启动内在动力，自动调整适应未来变化需要，永不僵化。比如一些世界著名工商企业，其组织机构制度的特点，就是最简单的结构形式。使公司所干的每件事，都能为公司大部分员工所理解。达到组织机构功能的充分发挥。日本公司组织机构之所以发挥功能好，一个重要原因，就是层级少。丰田总经理与第一号生产线领班之间相隔5个管理层，而福特公司则有15个以上阶层。第二个特点，就是不断创设新分部。规定一定经营标准，人、财、物都统一分出去，独立经营。达到减少层次与幅度。约翰逊公司十年中有80个分部发展到150个分部。第三个特点，就是减少管理人员，创造所谓“百人律”。即公司总部管理人员不超过100人。美国麦克唐纳快餐公司，经理克洛克有一句久经考验的名言：“在公司领导班子方面，我相信的是"少就是多"这一条”。有20亿美元资产的华尔顿连锁店，创始人华尔顿相信总部空无一人该是一条规律。他说：“关键一条是要常到基层商店里去倾听。”他还严格实行公司领导三年回生产一线的轮换制度。世界管理学家们遇见未来的组织机构行使，应适应和满足以下三种需要：对基本业务方面高效率的需要；对经常性革新的需要；在主要威胁面前，具有至少中等程序反应能力，避免讲话的需要。为此设想出未来组织机构形式，应以“三根支柱”为基础；一是稳定性支柱，是一种简单而又始终如一稳定的基本形式。指分部及其基本价值体系。二是创业精神支柱，核心是“小即是好”。即能不断分化出新的分部。但它是由事业心、有创新精神的人组成的精神小单元。三是打破习惯支柱。是改组组织机构的一种手段。它是针对导致短阵式组织的一剂良药。是指对老大、官僚化机构的定期改组。我国第二汽车制造厂改为实行经营决策、经营管理、生产管理三级相对独立管理、三级都是拨资、核算中心，下面可不断分化分厂、分部，正是适应变革的一种表现。

（2）企业具体经营管理规章制度文化建设。

这是制度文化建设的实施系统。应达到的目标是：各种制度的科学性；经营的有效性；职工精神风貌和作风的严谨性、活跃性。比如北京京隆福大厦实行的服务规范检查制度，每天有8位手持红、粉、白、黄、绿五色四联通知单的检查人员来回走动于各柜台之间。给服务特别好的发红包，次的发粉色，最不好的发绿色。每月汇总一次四联单，并在经济上给予奖惩。这种制度就是符合以上几条目标要求的，应大力提倡发扬、丰富、扩大。

（3）企业人际关系文化建设。

人际关系反映制度文化的性质与水平。其目标应当是达到最上级管理领导者与最低级职员都有直接沟通、对话的机会；平等相待、互相尊重；上情下达，下情上达；上下之间、同事之间关系融洽。有利于企业运行系统协调。近年来，发达国家工商企业出现的“走动管理”，总经理的大门向任何员工敞开，随时可以对话，不拘形式的沟通，员工与领导之间直呼其名，而不冠以头衔。美国联合航空公司，推行走动管理，卡森总经理一年走动18万公里，四处与员工见面对话，融洽人际关系，极大调动了职工积极性，使公司扭亏为盈。企业组织制度文化建设，要取得好的效果，有两条基本原则：第一，把企业生产与流通管理与技术科学和行为科学有机地结合起来，吸收社会文化精华于企业组织制度之中。第二，巧妙运用民族传统、民俗，形成有效管理。如过去中国商店经营，老板到晚上总是把店员召在一起，共进晚餐，一边算账一边聊天，和谐人际关系。日本利用“忘年会”习惯，实现万景更新，调和劳资矛盾。利用日本人互不打听别人收入习惯，实行发“红包”，达到以最少钱，最大限度调动职工积极性，我们中国民族传统文化十分讲究“和为贵”，所谓“天时不如地利，地利不如人和”，运用管理上就是重视上下左右的不拘形式的沟通，利益分配上不要过分悬殊，就有利于调动职工积极性。